EVALUAREA CORECTA A RESURSELOR UMANE
Data: 15-31 octombrie 2003
Evaluarea resurselor umane este procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare profesionala a angajatilor/colaboratorilor unei organizatii (companie, firma, societate comerciala, fabrica, institutie etc.). Evaluarea se concentreaza asupra progreselor realizate, vizand deopotriva si ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea continua a rezultatelor. Un conducator trebuie sa stie in orice moment pe “CINE ” se poate bizui si nu numai pe “CE ”. Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numarare statistica a celor care lucreaza intr-o organizatie. Este vorba de o masurare obiectiva – pe cat posibil - a valorii celor in cauza. Trebuie, de aceea, contabilizate competentele si calitatile, potentialul nefolosit si posibil de activat. Pentru o organizatie inteleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi.
Pentru a avea astfel de informatii, trebuie construit un sistem profesionist de evaluare a performantelor angajatilor, sistem ce poate recurge la interviuri, fise de rezultate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil si care adesea nu beneficiaza de sprijinul romanilor, deoarece persista inca ideea ca aceste evaluari se fac cu scop punitiv si au drept rol justificarea unor masuri de disponibilizare. Dupa 14 ani de tranzitie spre capitalism, PIB-ul si nivelul de trai sunt sub nivelul unde ajunseseram in 1989. Cu o economie de piata de “comanda ” si cu “practici populiste ” nu se poate construi o economie functionala. Statul “bunastarii generale ” ia de la unii pentru a da la altii, dar tot mai putin: din marea oala comuna mai mult se ia decat se pune la loc. |n schimb s-a capitalizat furtul si s-a decapitalizat munca. Lipsa locurilor de munca a transformat forta de munca din resursa, intr-o problema sociala.
Pe de alta parte, tot atat de adevarat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent, dezaxat si sumar) provoaca mai mult rau decat poate face absenta evaluarii. |n astfel de cazuri, nu angajatii au rezultate mai proaste, ci sistemul raporteaza gresit. Iata de ce crearea si implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialisti atestati si nu doar initiative laudabile.
Criterii adecvate de evaluare
Presupunand ca evaluatorii sunt motivati si competenti, trebuie sa avem in vedere sistemul general de evaluare si in particular criteriile de evaluare. Exista trei tipuri de criterii: trasaturile de personalitate, comportamentul si rezultatul.
. Evaluarea trasaturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, increderea in sine, entuziasmul, simtul responsabilitatii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de masurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ usor ca evaluatorul sa-i spuna unui angajat ca a intarziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Daca insa evaluatorul considera ca angajatul este lenes si ii comunica aceasta concluzie, reactia angajatului va fi dura si el va respinge afirmatia.
Regula de aur in comunicarea unei evaluari negative este ca evaluatorul sa nu spuna niciodata unui angajat cum este (”Esti lenes”) ci ceea ce face (“|ntarzii in fiecare zi”). Dupa cum se observa, utilizarea trasaturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezinta cateva inconveniente majore. De aceea trebuie reduse la minim sau chiar eliminate.
* Despre comportamente si rezultate, unii experti ai domeniului afirma ca se pot evalua rezultatele (productivitate, profit, rebuturi, satisfactia clientilor etc.) fara a se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Altii, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi atinse si prin comportamente care pe termen lung vor dauna organizatiei. Este cazul, de exemplu, al unui sef de echipa care creste productivitatea echipei sale utilizand metode autoritare, care pe termen lung pot determina nemultumiri si plangeri.
Un alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul facut de angajat. Astfel, un angajat mai putin dotat poate munci din greu, obtinand doar rezultate medii, in timp ce colegul sau cu mai multe abilitati profesionale poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca acesti angajati obtin acelasi rezultat, dar prin comportamente diferite. De aceea este indicat ca evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate (de exemplu, totalul vanzarilor rezultate in 6 luni), ci si la comportamente (de exemplu, numarul clientilor vizitati in 6 luni, care este un indice de efort sau maniera de comportare fata de clienti).
Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sa se faca intotdeauna cu ajutorul analizei, pe baza fisei postului (job description). Daca se doresc schimbari in compartimentul angajatilor, trebuie ca acestea sa fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total neportivit pentru altul.
* La implementare trebuie sa participe toate partile interesate, pentru ca evaluarea performantelor trebuie privita ca un proces de comunicare bidirectionala cu angajatii si de transparentizare a politicilor de personal, dublate de o personalizare a acestora pe nevoile microgrupurilor. Deoarece evaluarea se face prin raportarea la ceilalti, procesul are o importanta componenta psihologica si emotionala, pentru ca fiecare participant trebuie sa se aprecieze atat pe sine, cat si pe colegi. Prin raportarea la continutul activitatii evaluate, se desprind o serie de criterii specifice folosite pentru a descrie performerul ideal pentru acea activitate si organizatie. Strict vorbind, din acest punct de vedere, un sistem de evaluare a performantelor creeaza o ierarhie valorica, deoarece principalul sau obiectiv este sa stabileasca cine este bun si cine nu este bun in ceea ce are de facut.
Dupa implementarea unui sistem de evaluare a performantelor salariatilor se pot lua diferite decizii: implementarea unui sistem de retribuire dupa merit sau in functie de performanta si profit, promovarea sau achizitionarea unor pachete de training (perfectionare profesionala) pentru suplinirea lipsurilor profesionale. Se pot masura elementele de progres de la un an la altul al organizatiei (pe linie de personal) si se pot stopa sau anticipa din timp fenomene mai grave.
Unul din principalele motive de nemultumire pentru multi angajati este faptul ca in organizatiile din care fac parte nu este pretuita valoarea umana si se prefera inca favoritismele, iar oamenii cu adevarat valorosi nu sunt valorizati.
* Trebuie spus ca un sistem onest nu-i exclude nici pe manageri. Ideal ar fi ca pe baza unui sistem conceput exclusiv pe merite si performante, cei mai buni sa poata ajunge la varf. Dar cine are curajul sa-i evalueze pe manageri si cum se pot evalua cu adevarat functiile de conducere, functii ce contin o importanta componenta strategica si care ajung la maturitate dupa 3-4 ani? Capacitatea de a conduce (leadership) este aidoma frumusetii: e greu sa o definesti, dar cand o vezi, o recunosti imediat. Evaluarea managerilor se poate face destul de bine prin obiective generale (cifra de afaceri, beneficii nete, castig per actiune etc.) si intermediare (competenta de baza in procesele de productie, capacitatea de a vinde bunuri/servicii etc.). Pentru a se exclude subiectivismul, aceste pozitii sunt supuse unei evaluari multidimensionale atat prin rezultate, cat si prin opinia anonima a tuturor celor care intra in contact direct cu cei din managementul de varf sau cu cei din middle management.
Un proces de evaluarea performantelor trebuie initiat cel putin in organizatiile de dimensiuni medii, deoarece acestea sunt altfel opace, caci nimeni nu stie unde se situeaza intre alti 200. Dar cui foloseste pana la urma un sistem de evaluare corect? Cu certitudine, atat factorului de decizie la varf, cat si angajatilor/colaboratorilor.
Alte articole
