Succesul in vreme de criza
Data: 1-15 februarie 2010
Acum, cind bilantul economico-social al anului 2009 prinde contur, tema crizei se situeaza mai clar, in timp si spatiu. Am avut parte de o cadere semigeneralizata in aproape toate domeniile de activitate, iar cauzele unui asemenea regres continua sa fie obiect de disputa, incepind cu cabinetele guvernamentale si terminind cu cei mai reputati analisti. Aproape totul apare in culori intunecate. Am folosit acest cuvint „aproape“ pentru ca, in peisajul predomanant cenusiu, sunt citeva „pete de lumina“ care merita toata atentia.
Ar fi o grava eroare sa trecem cu vederea avansul cistigat, bunaoara, de Dacia sau Nokia Romania in sfera industriei, ca si investitiile desfasurate pe un front larg de ArcelorMittal (iata, in prezent, nu numai ca modernizeaza un furnal la Galati, ci incepe constructia unui laminor la Hunedoara), inscrierea bursei din Sibiu in rindul institutiilor de gen performante din zona noastra geografica, rezultatele cercetarii stiintifice agricole din judetul Iasi, incasarile record la Tirgul de carte Gaudeamus si seria exemplelor ar putea continua in aceleasi sectoare, ca si in multe altele.
Aici avem de-a face, in majoritatea cazurilor, cu un proces paradoxal, si anume cu abordarea crizei ca pe o… oportunitate. De regula, au capotat entitatile economice care au avut un management bazat exclusiv pe cresterea inceputa in 2000 si intrerupta brutal la finalul lui 2008. Cei care nu numai ca au supravietuit, ci au si progresat, s-au pregatit, din timp, pentru mai multe variante posibile, adoptind un management flexibil, inclusiv pentru vremuri de criza.
Evitarea crizei si, daca o asemenea tinta nu a fost posibil de atins, adoptarea de masuri pentru iesirea grabnica si cu cele mai mici costuri din situatiile-limita au fost posibile prin promovarea unui management special, cel de criza. Elementele furnizate de „povestile de succes“ permit – la aceasta ora – sa se desprinda citeva lectii. Sintetizindu-le putem sa retinem, mai ales, urmatoarele: prioritatea trebuie acordata modalitatilor prin care „sa se scape“ de urgente si sa se creeze un spatiu mai larg pentru viziuni strategice (ceea ce inseamna, intre altele, fixarea de prioritati corecte, renuntarea la obiceiul de a da vina pe altii pentru propriile esecuri, asigurarea unui grad optim de „incarcare“ a angajatilor, formarea si consolidarea echipei), adoptarea unei atitudini diferentiate fata de subalterni, ignorarea celor care isi lauda managerul si aprecierea celor care il critica (in fata, mai ales), combaterea celor pe care ii putem numi „hoti de timp“ (subalternii care arunca totul in spinarea sefilor, executantii, smecherii, vizitatorii interesati doar de propriile obiective).
Sigur, nu ne propunem aici intocmirea unui cod al managementului in vreme de criza, ci doar sa sugeram modalitati eficiente de actiune care au un suport comun in doua conditii de baza: competenta si responsabilitatea. Deasupra tuturor acestora troneaza o lege de aur a carei valabilitate a fost si este neincetat confirmata: daca lasi lucrurile sa evolueze de la sine, ele se vor degrada continuu.